Nghề Corporate Strategist/Strategy tại Đức - Recap Webinar
Trong webinar, chị Liên chia sẻ trải nghiệm cá nhân về nghề Corporate Strategy tại Đức, từ hành trình chuyển đổi nghề nghiệp đến công việc thực tế, kỹ năng cần thiết và cách làm việc với các bên liên quan. Chị nhấn mạnh rằng những chia sẻ này phản ánh vị trí và ngành mà chị trực tiếp trải nghiệm, không đại diện cho toàn bộ thị trường lao động Đức.
1. Career path của chị Liên
Chị Liên tốt nghiệp ngành Tài chính – Ngân hàng tại Việt Nam, từng làm sales ngân hàng và Business Analyst cho một công ty công nghệ triển khai phần mềm ngân hàng. Sau đó, chị sang Đức học thạc sĩ về Business và hoàn thành chương trình bằng kép MBA tại Mỹ.
Năm 2018, chị bắt đầu thực tập tại một công ty sản xuất thiết bị công nghiệp. Sau kỳ thực tập, chị ở lại làm việc và lần lượt đảm nhận các công việc liên quan đến phân tích, corporate planning, project management và project portfolio management.
Ở vị trí Corporate Planning Coordinator, chị tham gia xây dựng kế hoạch ba năm cùng lãnh đạo, kết nối kế hoạch của công ty mẹ với công ty tại Đức, hỗ trợ các hoạt động synergy sau sáp nhập và làm việc với nhiều phòng ban. Nhờ vậy, chị hiểu được bức tranh tổng thể của doanh nghiệp, từ R&D, sales, marketing đến logistics, manufacturing và procurement.
Chị cũng chủ động nhận ra công ty chưa có chuẩn chung để quản lý hơn 200 dự án, đề xuất được đào tạo, phối hợp xây dựng hệ thống quản lý danh mục dự án và đào tạo đồng nghiệp bằng tiếng Đức. Đây là ví dụ chị dùng để nhấn mạnh rằng career path không nhất thiết hình thành từ một chức danh có sẵn; người làm việc có thể chủ động phát hiện vấn đề và tự tạo ra phạm vi đóng góp cho mình.
Sau khi đăng các nội dung về public speaking lên LinkedIn, chị được headhunter tiếp cận. Ban đầu, chị cho rằng kinh nghiệm của mình chỉ phù hợp chưa đến 50% với vị trí mới. Qua nhiều vòng phỏng vấn, chị liên tục đặt câu hỏi để hiểu nhu cầu của công ty, sau đó kết nối kinh nghiệm sẵn có với yêu cầu của vị trí. Hiện chị làm việc trong Corporate Strategy Office của một công ty công nghệ cao thuộc một tập đoàn quốc tế.
Theo chị, Management Consulting là một career path phổ biến để chuyển sang Corporate Strategy vì người làm tư vấn được tiếp xúc với nhiều ngành, doanh nghiệp, mô hình và framework khác nhau. Tuy nhiên, đây không phải con đường duy nhất. Kinh nghiệm sâu trong một ngành hoặc hiểu biết rộng về các quy trình nội bộ cũng có thể trở thành lợi thế cạnh tranh. Đội ngũ của chị có thành viên xuất thân từ vật lý, IT, sales, nghiên cứu và tài chính, cho thấy không có một ngành học duy nhất dẫn đến nghề Strategy.
2. Corporate Strategy khác Business Strategy như thế nào?
Theo cách giải thích của chị Liên, Strategy là việc xác định hướng đi, kế hoạch, phương thức và nguồn lực cần thiết để đạt đến một trạng thái tương lai.
Corporate Strategy nhìn toàn bộ doanh nghiệp và trả lời câu hỏi gần với “doanh nghiệp nên tham gia những sân chơi nào”. Công việc có thể liên quan đến:
Danh mục ngành nghề hoặc business unit cần giữ, thêm hay loại bỏ.
Tăng trưởng, ổn định hoặc giảm chi phí.
Tái cấu trúc, chuyển đổi doanh nghiệp.
Mua bán – sáp nhập, hợp tác và phân bổ vốn.
Quyết định tham gia hoặc rút khỏi một thị trường.
Business Strategy tập trung vào một business line và trả lời câu hỏi “làm thế nào để chiến thắng trong sân chơi đã chọn”. Công việc có thể bao gồm phát triển sản phẩm hoặc giải pháp, định vị, định giá và go-to-market.
Ranh giới giữa hai loại hình phụ thuộc vào cơ cấu doanh nghiệp. Nếu công ty chỉ có một business line, Corporate Strategy và Business Strategy có thể gần như trùng nhau. Ở công ty có nhiều business line, Corporate Strategy thường nằm ở tầng cao hơn và tìm cách tạo ra giá trị tổng thể lớn hơn tổng giá trị riêng lẻ của từng đơn vị.
3. Công việc Strategy diễn ra như thế nào?
Chị Liên cho biết các bài toán chiến lược thường kéo dài và khó có thể được “giải xong” chỉ trong sáu hoặc mười hai tháng. Ngay cả tư vấn bên ngoài đôi khi cũng chỉ xây dựng định hướng và kế hoạch; việc triển khai cần thêm nhiều thời gian.
Chị minh họa công việc qua ba nhóm bài toán: xác định lĩnh vực tăng trưởng, xây dựng một giải pháp mới và tái cấu trúc. Hai bài toán đầu được trình bày chi tiết hơn.
Xác định lĩnh vực tăng trưởng
Mục tiêu là xác định doanh nghiệp nên bổ sung lĩnh vực kinh doanh nào hoặc điều chỉnh danh mục hiện tại ra sao. Quy trình chị mô tả gồm:
Xác định trạng thái tương lai và tầm nhìn doanh nghiệp.
Làm rõ mô hình doanh nghiệp muốn hướng đến.
Phân tích xu hướng thị trường và thế mạnh của từng khu vực.
Thu hẹp phân tích từ châu Âu xuống các khu vực nhỏ hơn.
Đối chiếu sức hấp dẫn của ngành với năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.
Nếu thiếu năng lực, xem xét khả năng mua bán – sáp nhập, hợp tác hoặc tận dụng nguồn lực của tập đoàn.
Lựa chọn lĩnh vực nên đầu tư, sau đó chuyển sang bộ phận Business Strategy hoặc Business Development để phát triển tiếp.
Các nguồn và công cụ được sử dụng có thể gồm báo cáo của OECD, World Bank, dữ liệu nội bộ, SWOT, PESTEL và những framework phân tích khác. Phân tích không chỉ dừng ở kinh tế mà còn phải xem xét chính trị, quy định, chuỗi cung ứng và hạn chế công nghệ.
Xây dựng một giải pháp mới
Với một ngành như bán dẫn, chị mô tả cách phân tích theo nhiều lớp:
Nhìn xuống chuỗi giá trị để hiểu khách hàng, khách hàng của khách hàng và nhu cầu cuối cùng.
Nhìn lên để hiểu nhà cung cấp và các thành phần đầu vào.
Nhìn ngang để phân tích đối thủ, đồng thời nhận ra một doanh nghiệp có thể vừa là đối thủ, vừa là khách hàng hoặc đối tác ở những mảng khác nhau.
Nhìn vào nội bộ tập đoàn để xác định năng lực và nguồn lực có thể tận dụng.
Nhìn ra môi trường bên ngoài để đánh giá các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ.
Từ kết quả nghiên cứu, team hình thành giả thuyết, trao đổi với khách hàng để kiểm chứng, xây dựng concept cho sản phẩm hoặc giải pháp, thử nghiệm concept và prototype, sau đó mới chuyển sang các bộ phận tiếp theo để triển khai.
Theo chị, giá trị cốt lõi của Strategist không nằm ở việc tạo biểu đồ đẹp, mà ở khả năng rút ra insight từ dữ liệu và khái quát hóa cách phân tích sang những ngành hoặc bài toán khác.
4. Một ngày làm việc và mức độ tự chủ
Chị cho biết không có người giao chi tiết từng đầu việc cho mình. Sếp có thể phân công một business unit hoặc phạm vi bài toán, nhưng Strategist phải tự xác định:
Cần làm gì.
Làm theo cách nào.
Cần dữ liệu hoặc kiến thức gì.
Phải trao đổi với những ai.
Nên đặt KPI nào cho dự án.
Theo chị, nếu chỉ chờ được giao từng task thì công việc đó gần với Analyst hơn. Strategist phải chủ động thiết kế cách giải quyết vấn đề trong phạm vi được giao.
Trong các đầu việc, chị thích networking, đi sự kiện, tìm hiểu thị trường và follow-up để tạo ra cơ hội hợp tác. Chị ít thích việc viết báo cáo sau business trip. Một ví dụ chị đưa ra là tham dự triển lãm khi công ty chưa có sản phẩm hoàn chỉnh, trao đổi với các doanh nghiệp, thu thập contact, follow-up và kết nối họ với các phòng ban liên quan để phát triển proof of concept hoặc concept cho giải pháp mới.
5. Kỹ năng và strategic thinking
Những năng lực chị đề cập gồm:
Kiến thức sâu về ít nhất một ngành hoặc lĩnh vực.
Khả năng đọc báo cáo tài chính và hiểu logic kinh doanh.
Phân tích dữ liệu, nhưng tập trung vào insight thay vì chỉ trực quan hóa.
Hiểu và kết hợp nhiều framework chiến lược.
Critical thinking và structured thinking.
Khả năng nhìn toàn cảnh, nhận ra mối liên hệ giữa các yếu tố.
Giao tiếp, networking và stakeholder management.
Public speaking và storytelling.
Khả năng làm việc độc lập, chủ động và linh hoạt.
Để luyện structured thinking, chị khuyên tập trình bày vấn đề thành các ý rõ ràng như “một, hai, ba”, đồng thời giải thích được mối liên hệ giữa các ý. Với CV, ứng viên cũng cần biến những kinh nghiệm tưởng như rời rạc thành một câu chuyện nhất quán, cho thấy chúng đã chuẩn bị cho vị trí Strategy như thế nào.
Về strategic mindset, chị gợi ý luôn bắt đầu bằng business case và tác động của dự án đối với doanh nghiệp. Trong project management, người làm nên xác định “North Star” hoặc trạng thái thành công ngay từ đầu, rồi thường xuyên quay lại điểm đó thay vì bị cuốn hoàn toàn vào execution.
6. Stakeholder, C-level và corporate politics
Strategy đòi hỏi làm việc với nhiều cấp và nhiều bộ phận: C-level, quản lý cấp cao, sales, service, finance, controlling, các công ty khác trong tập đoàn, tư vấn bên ngoài, đối tác và khách hàng.
Chị cho rằng hiểu corporate politics là một phần quan trọng của công việc. Khi một stakeholder đưa ra quan điểm, Strategist cần hiểu động lực và lợi ích phía sau: vì sao họ muốn điều đó, điều gì đang ảnh hưởng đến lựa chọn của họ và nên phản hồi như thế nào.
Để làm việc hiệu quả với từng người, chị khuyên tìm hiểu các nhóm tính cách và quan sát cách người đối diện tiếp nhận thông tin: họ thiên về cảm xúc hay dữ kiện, thích bức tranh tổng thể hay chi tiết. Cách giao tiếp cần được điều chỉnh theo từng đối tượng; không nên dùng một cách trình bày cố định cho tất cả stakeholder.
Khi gặp câu hỏi khó từ C-level mà chưa biết câu trả lời, chị không khuyên đoán. Có thể nói thẳng rằng mình chưa chuẩn bị phần đó, sau đó hỏi thêm:
Mục đích thật sự của câu hỏi là gì?
Nên trao đổi với phòng ban hoặc chuyên gia nào?
Người hỏi có thể gợi ý nguồn thông tin hoặc hướng tiếp cận không?
Quan trọng là không dừng ở “tôi không biết”, mà chuyển ngay sang hướng giải quyết.
Chị cũng coi việc bị phản biện hoặc sửa sai là điều hữu ích. Khi khách hàng hoặc lãnh đạo chỉ ra giả thuyết chưa đúng, team có thêm thông tin để đổi hướng. Sự tự tin đến từ hai phía: hiểu sâu nội dung và luyện cách thể hiện. Chị gợi ý luyện public speaking, học cách dùng ngôn ngữ của đối tượng đang trao đổi, xin feedback sau mỗi lần trình bày và điều chỉnh storytelling để người nghe dễ hiểu hơn.
7. Xác định hướng đi và đánh giá chiến lược
Theo chị, mọi bài toán chiến lược đều cần xác định rõ:
“As-is”: trạng thái hiện tại.
“To-be”: trạng thái tương lai.
Vision và mục tiêu cần đạt.
Tuy nhiên, trong một số bài toán tăng trưởng, team của chị chủ động không bắt đầu quá sâu từ “as-is”, vì hiện trạng có thể giới hạn trí tưởng tượng về tương lai.
Chị không đưa ra một thước đo định lượng có thể chứng minh tuyệt đối rằng “to-be” hay vision là đúng. Ở giai đoạn định hướng, tiêu chí thực tế là mức độ alignment: đề xuất có phù hợp với tầm nhìn của lãnh đạo, headquarters và tập đoàn mẹ hay không; các bên liên quan có chấp thuận không. Sự đồng thuận này là một “cổng” để dự án được đi tiếp, chứ chưa phải bằng chứng chắc chắn về kết quả cuối cùng.
Nếu cảm thấy chiến lược không còn đúng hướng, chị quay lại xem xét “to-be” ban đầu và trao đổi với quản lý xem mục tiêu đó còn hợp lý trong bối cảnh mới hay không. Quyết định không nên dựa trên suy đoán một mình mà cần conversation với stakeholder.
Với câu hỏi của người tham dự về post-implementation review, chị nói mình chưa trực tiếp theo một bài toán đến hết giai đoạn triển khai. Vì vậy, chị không đưa ra ví dụ cá nhân, chỉ xác nhận rằng kiểm soát và tối ưu hóa là một phần trong phạm vi công việc của team Strategy.
8. KPI
KPI trong Strategy có thể khá trừu tượng nếu xét trên cả năm, nhưng có thể cụ thể hóa theo từng dự án. Strategist thường phải tự đề xuất KPI và thống nhất lại với quản lý, thay vì chờ sếp giao sẵn.
Ví dụ, với một khoản đầu tư để tham gia triển lãm khi công ty chưa có sản phẩm hoàn chỉnh, KPI có thể là:
Số cuộc trao đổi có follow-up.
Số khách hàng đồng ý tham gia proof of concept.
Số đối tác tiềm năng.
Số thỏa thuận bảo mật được ký.
Như vậy, KPI không nhất thiết phải là doanh thu ngay lập tức. Nó cần phản ánh kết quả phù hợp với giai đoạn hiện tại của sáng kiến.
9. Work-life balance
Trước câu hỏi của người tham dự về việc nghiên cứu dễ kéo dài và khó ngắt mạch suy nghĩ, chị Liên nói mình không có một “tip” cụ thể. Chị chia sẻ trải nghiệm cá nhân: khi chuyển sang công việc mới, chị đồng thời đổi công ty, ngành và vị trí; trong sáu tháng thử việc, chị vẫn nghỉ phép sáu lần.
Theo chị, dù công việc khó hơn, cách nhìn của chị đã thay đổi. Chị không làm việc đến mức burnout, vẫn dành thời gian cho thể thao và đi chơi. Đôi khi chị kết hợp sở thích cá nhân với sự tò mò nghề nghiệp, chẳng hạn ghé thăm một cụm công nghiệp bán dẫn khi đang đi du lịch vì bản thân thấy thú vị. Đây là cách cân bằng mang tính cá nhân của chị, không phải công thức chung cho mọi người.
10. Tiếng Đức có bắt buộc không?
Trong công việc hiện tại, chị Liên làm việc hoàn toàn bằng tiếng Anh. Chị suy đoán rằng các công ty cần Corporate Strategy thường có phạm vi quốc tế và làm việc với C-level nên tiếng Anh có thể đóng vai trò chính. Tuy nhiên, chị nhấn mạnh mình không đủ dữ liệu để kết luận cho các công ty hoặc toàn bộ thị trường Đức.
Ở công ty cũ, chị từng dùng tiếng Đức để đào tạo khoảng 70 đồng nghiệp. Sau khi chuyển sang môi trường hoàn toàn bằng tiếng Anh, khả năng tiếng Đức của chị giảm đi do ít sử dụng.
Để luyện tiếng Đức, chị gợi ý tham gia Toastmasters hoặc những câu lạc bộ public speaking có buổi sinh hoạt bằng tiếng Đức. Việc đăng video thuyết trình bằng tiếng Đức lên LinkedIn cũng là một cách chứng minh khả năng thực tế. Khi phỏng vấn, ứng viên có thể giới thiệu bản thân bằng tiếng Đức rồi chuyển sang tiếng Anh nếu phù hợp.
11. Lời khuyên cho người muốn theo nghề
Chị Liên đưa ra một số lời khuyên thực tế:
Không cần xuất thân đúng ngành Strategy; hãy xác định kiến thức và kinh nghiệm nào của mình tạo ra giá trị riêng.
Đừng chỉ liệt kê kinh nghiệm trong CV. Hãy liên kết chúng thành một câu chuyện nhất quán với vị trí ứng tuyển.
Có thể đưa sản phẩm thực tế vào CV, chẳng hạn video public speaking, portfolio phân tích dữ liệu hoặc bài viết thể hiện hiểu biết về ngành.
Trong phỏng vấn, hãy đặt câu hỏi để hiểu mục tiêu, xu hướng và nhu cầu thật sự của team, rồi chủ động tìm hiểu và chứng minh độ phù hợp.
Tham gia triển lãm, hội thảo và sự kiện chuyên ngành; nói chuyện trực tiếp với chuyên gia ngay cả khi kiến thức ban đầu còn hạn chế.
Networking không chỉ là xin việc mà còn là cách học nhanh về thị trường, công nghệ, công ty và khách hàng.
Học từ mỗi người mình gặp và chủ động hành động, thay vì chờ đủ động lực hoặc chờ có người đồng hành.
Chị Liên bổ sung rằng với các vị trí Strategy, kết quả học tập có thể là một yếu tố khá quan trọng, đặc biệt đối với sinh viên mới tốt nghiệp và chưa có nhiều kinh nghiệm làm việc. Các công ty Management Consulting – một career path phổ biến dẫn đến Corporate Strategy – cũng thường ưu tiên những ứng viên có thành tích học tập tốt. Trong buổi phỏng vấn của chị, CEO công ty đã trực tiếp hỏi về đề tài luận văn thạc sĩ. Điều này cho thấy nhà tuyển dụng có thể quan tâm không chỉ đến điểm số mà còn đến nội dung học thuật, cách ứng viên lựa chọn và nghiên cứu một vấn đề. Vì vậy, với những bạn vẫn đang là sinh viên và muốn định hướng theo Strategy hoặc Management Consulting, lời khuyên của chị là nên đầu tư nghiêm túc cho việc học, cố gắng đạt kết quả tốt và lựa chọn đề tài luận văn có thể thể hiện khả năng nghiên cứu, phân tích và tư duy có cấu trúc.
Thông điệp cuối của chị là nhiều người đã biết mình “nên làm gì” nhưng vẫn trì hoãn vì chờ động lực. Theo chị, thay vì suy nghĩ quá nhiều, hãy bắt đầu làm; sự chủ động và khả năng liên tục học hỏi từ người khác là nền tảng quan trọng để xây dựng career path trong Strategy.
Bình luận